(網(wǎng)經(jīng)社訊)“操作效率=倉配資源的獲取/使用+組織調(diào)度/管理提升”，中商惠民-倉配總經(jīng)理梁佳在“2019智慧倉儲發(fā)展高峰論壇”分享了“重構(gòu)傳統(tǒng)統(tǒng)倉統(tǒng)配商業(yè)模式”。
梁佳表示，“B網(wǎng)統(tǒng)倉統(tǒng)配的物流管理和C網(wǎng)相對成熟的軟硬件規(guī)劃+物流管理完全不同，B網(wǎng)反而更加考慮精細(xì)化運營水平。在現(xiàn)在的統(tǒng)倉統(tǒng)配里要輸出服務(wù)和成本兩個結(jié)果，但是這兩個結(jié)果不能直接看出來，都是通過操作效率。而操作效率來自于資源的獲取/使用和組織/調(diào)度，而其中真正效率的提升來自于組織調(diào)度+管理提升。”
以下是中商惠民-倉配總經(jīng)理梁佳在7月26由羅戈網(wǎng)主辦的“2019智慧倉儲發(fā)展高峰論壇”上的演講摘要。
大家好，我是中商惠民的梁佳。我畢業(yè)于北京科技大學(xué)物流工程系，有過15年以上跨6個不同行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，經(jīng)歷里從來沒有去過乙方，這么多年一直堅持做企業(yè)物流管理。
一個月前羅戈研究潘總和我聊，交流了一個話題“重構(gòu)傳統(tǒng)統(tǒng)倉統(tǒng)配商業(yè)模式”，接下來我用30分鐘來和大家交流一下在這個主題下，如何重構(gòu)，如何用數(shù)字化的方式來重構(gòu)，以及重構(gòu)之后會是什么樣？今天的交流不會涉及到太多硬件升級的機(jī)械類的內(nèi)容，主要聚焦在精細(xì)化管理、數(shù)字化管理應(yīng)用部分。
統(tǒng)倉統(tǒng)配的現(xiàn)狀和痛點
我今天交流的內(nèi)容大部分聚焦在快消品行業(yè)，快消品行業(yè)的統(tǒng)倉統(tǒng)配。
分兩部分溝通，第一部分說現(xiàn)狀和問題，第二部分說反思和重構(gòu)。
正式開始介紹前，先和大家介紹一下中商惠民。
中商惠民
中商惠民成立于2013年，是國內(nèi)最早做社區(qū)O2O的，也是最早服務(wù)終端小店做賦能的，類似京東搭建B2C網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)歷，自建倉配體系，服務(wù)于全國23個省市近60萬客戶。
我們最終是用數(shù)字化升級傳統(tǒng)快消渠道，打造新的供應(yīng)鏈綜合服務(wù)平臺。
在快消品B2B行業(yè)，從工廠到消費端，在這個傳統(tǒng)渠道里面之前的傳統(tǒng)渠道參與者經(jīng)營的挺不錯。但是B2C在過往的十年里，它拿走了將近18%~20%左右的傳統(tǒng)渠道的交易份額，其中也包含部分高客單價快消品。
中商惠民立足于快消品這個民生行業(yè)，從2013年出發(fā)，我們自建采倉配銷供應(yīng)鏈體系，去掉城市內(nèi)的多級批發(fā)，來提效降本提前卡位服務(wù)于終端中小B客戶，我們要讓終端B能夠活下來，掙到錢并且能夠持續(xù)的升級迭代，所以我們不只做供貨配送，同時還幫助它們?nèi)绾螔赍X、如何引流、如何隨著需求變化升級為新型零售商。
隨著B2C的不斷壯大，C端引流的成功落地，在終端商家端連帶引起了越來越多的創(chuàng)新模式嘗試落地：比如說18年無人貨架，18年下半年的社區(qū)團(tuán)購，這些和我們之間都是合作關(guān)系，屬于基于終端市場變化的渠道創(chuàng)新變革者。所以參照水哥提議的議題，我從統(tǒng)倉統(tǒng)配的甲方客戶角度出發(fā)，不止講服務(wù)、講效率、講性價比；而是從全供應(yīng)鏈的經(jīng)營角度出發(fā)，來談?wù)勛约簩λ奈磥砩虡I(yè)模式的思考。
快消貨物的物流特點
快消品在38萬億的總額里面大概占10多萬億，在我們眼里它規(guī)模的計算公式是這樣的，城市×城區(qū)×品類×訂單量×客單件×件均值。這個市場規(guī)模能夠產(chǎn)生物流所要的體量，具備了軟件升級管理和硬件替代資源的展望空間。
每一個城市基本上都會有8-13個城區(qū)，比如在上海閔行區(qū)；快消品終端競爭非常激烈，市場、政策、經(jīng)營壓力特別大，加之新力量在體量小的時候還沒有議價權(quán)，所以對于渠道中間商而言，最關(guān)鍵的變量是品類，“可為可不為”。
接下來看一個計算“體重性價比”的公式，它等于銷售價格除以體積乘以重量。我們計算出來的結(jié)果是電視是616，而礦泉水快消是93。
快消這個行業(yè)體重性價比低的產(chǎn)品用C網(wǎng)來運作會虧死的，這是我們在全鏈條數(shù)字化后將經(jīng)驗升級為可量化管理的結(jié)果，也符合大家現(xiàn)有的基本認(rèn)知。
如何重構(gòu)傳統(tǒng)統(tǒng)倉統(tǒng)配的商業(yè)模式？
風(fēng)起
統(tǒng)倉統(tǒng)配模式的設(shè)計和風(fēng)起，跟城市升級和行業(yè)逐步演變趨勢正向強(qiáng)相關(guān)，來自于市場外部環(huán)境變化和傳統(tǒng)渠道內(nèi)部變革的雙重因素作用，是快消行業(yè)在商業(yè)迭代過程中的必然階段。
市場外部環(huán)境的變化，分為3個方面：
第一， 前面交流過的B2C對傳統(tǒng)渠道輸出的體量進(jìn)行了切割造成了流通量減少；第二，傳統(tǒng)渠道自身受到的城鎮(zhèn)化升級及城市坪效提升帶來的倉庫被迫外遷，一二線城市經(jīng)營合規(guī)、用工成本上漲；第三，原有生產(chǎn)品牌廠商面對新品牌、新的末端零售創(chuàng)新需要做的客戶保衛(wèi)戰(zhàn)，在新零售的主要戰(zhàn)場（國內(nèi)特大、一級城市）衍生出了決策鏈條提效升級的管理需求。傳統(tǒng)渠道內(nèi)部變革，分為3個階段：
第一個階段，業(yè)務(wù)操作外包：專業(yè)的人做專業(yè)的事情，整合需求提升對服務(wù)提供者的議價能力；第二個階段，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在交易+交付的整體定位中，聚焦交付轉(zhuǎn)型做統(tǒng)倉統(tǒng)配，城市配送公司基于配送業(yè)務(wù)上游升級為統(tǒng)倉統(tǒng)配，傳統(tǒng)干支線及落地配科技物流公司獨立城配業(yè)務(wù)聚焦統(tǒng)倉統(tǒng)配，商貿(mào)/B2B公司自身的自建統(tǒng)倉統(tǒng)配物流體系，4個體系分別順應(yīng)外部市場環(huán)境的變化助推了統(tǒng)倉統(tǒng)配的發(fā)展；第三個階段，統(tǒng)倉統(tǒng)配管理升級/賦能者的出現(xiàn)，逐步從資源的角度進(jìn)行外包操作，整合當(dāng)?shù)刭Y源擴(kuò)展疆域；利用軟件+組織+管理集中賦能的方式做第四方物流。
挑戰(zhàn)
統(tǒng)倉統(tǒng)配接下來面臨的問題和挑戰(zhàn)，來自于先發(fā)時間優(yōu)勢逐步被追趕、博弈后的商業(yè)模式競爭力的后繼乏力。
先發(fā)時間優(yōu)勢具體分為本地資源壁壘、組織調(diào)度時間壁壘、階段對應(yīng)的管理壁壘三類。
操作效率=倉配資源的獲取和使用+組織調(diào)度和管理提升
統(tǒng)倉統(tǒng)配涉及到的資源獲取包含人、車、倉、物資、時間5個大方面。
在中小型物流體量的不同公司內(nèi)，這些要素的獲取、維持難度相差不會太大，不管你是國企，還是私企，或者說科技企業(yè)，對于人、倉這些物流生產(chǎn)主要素的獲取途徑、目標(biāo)來源基本相同。
所不同的在于不同企業(yè)的物流體量，俗稱日常交流中的規(guī)模大小，規(guī)模大小會帶來管理組織、現(xiàn)場操作調(diào)度、標(biāo)準(zhǔn)分工軟件管理升級、數(shù)字化管理應(yīng)用等多個階段的階段+手段的不同。
對于統(tǒng)倉統(tǒng)配物流企業(yè)而言，本地資源、組織調(diào)度、階段+管理壁壘都是先發(fā)階段的時間優(yōu)勢，都需要通過合同物流同甲方客戶建立聯(lián)系，然后通過運作穩(wěn)定和服務(wù)磨合爭取靠譜的業(yè)務(wù)判斷，持續(xù)提升業(yè)務(wù)合作及人員對接的業(yè)務(wù)評分。
當(dāng)然，我也承認(rèn)，建立在合理價格下的先合作后磨合的實際合作，會帶來一定的時間和感情壁壘，提前運作合作良好、更換統(tǒng)倉統(tǒng)配成本及時間綜合考慮也會讓甲方在權(quán)衡考慮的重點之一。
但從資源獲取、組織/調(diào)度兩個基本要素的緯度建立壁壘，并不是統(tǒng)倉統(tǒng)配商業(yè)模式的未來增長壁壘，這些內(nèi)容的修煉還達(dá)不到價值外放牽動供應(yīng)鏈的功效。
重構(gòu)
新零售大背景下的物流管理，快消品行業(yè)的統(tǒng)倉統(tǒng)配管理，要建立相對柔性的管理輸出體系，應(yīng)對高頻、高效、高穩(wěn)定三高要求的供應(yīng)鏈決策需要。
外部市場環(huán)境的變化趨勢應(yīng)對，是商流、物流變化的核心指揮棒，處于商流下游的物流管理更要做到服務(wù)客戶的客戶；廠商對于傳統(tǒng)渠道升級的數(shù)字化管理要求的核心點挖掘，是統(tǒng)倉統(tǒng)配企業(yè)重構(gòu)商業(yè)模式的重點方向之一。
快消品企業(yè)對于銷售份額、渠道管控的掌控屬于業(yè)務(wù)管控的聚焦點，而對于交付、物流的核心訴求是低成本穩(wěn)定服務(wù)；但在面對越來越成為常態(tài)的新品牌類似產(chǎn)品的區(qū)域競爭時，局部市場的透明/快速/精準(zhǔn)決策將越來越考驗單純追逐成本控制的外包決策。
畢竟魚和熊掌不可兼得，起碼是先有魚再有熊掌要有明確的階段策略，階段性的投入才能換來合作伙伴或者外包服務(wù)提供商的良性發(fā)展。這個過程屬于數(shù)字化新渠道的共建過程，需要戰(zhàn)略時間的投入和持續(xù)建設(shè)。
而對于統(tǒng)倉統(tǒng)配企業(yè)，服務(wù)于經(jīng)銷商或者生產(chǎn)廠商，則要通過數(shù)字化的方式實現(xiàn)經(jīng)營同運營的打通，將“可為可不為”的戰(zhàn)略選擇實實在在轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w品牌+SKU的“理性選擇”，在這個實施過程中，城市+城區(qū)范圍內(nèi)的品類+SKU的成本需要從隱性走向顯性，以適應(yīng)客戶、客戶的客戶的管理需要：聚齊優(yōu)勢兵力在城區(qū)的范圍內(nèi)打數(shù)字化的殲滅戰(zhàn)，集中優(yōu)勢兵力打擊核心品類的對手，而不是陽光普照，大雨普澆。
自身物流成本管理的深度數(shù)字化應(yīng)用，才是未來統(tǒng)倉統(tǒng)配企業(yè)的內(nèi)生商業(yè)壁壘。
怎么走？
我們要做數(shù)字化升級，我們要去做數(shù)字化的服務(wù)輸出應(yīng)用，日動態(tài)監(jiān)控下的成本細(xì)分：城市+城區(qū)+品類+訂單+SKU+倉/配+固定/可變
服務(wù)客戶的客戶去更為精準(zhǔn)的觸達(dá)城區(qū)客戶的經(jīng)營，哪些東西好賣？哪些東西好賣但是虧損嚴(yán)重？設(shè)置多少錢就能少虧損？如何用系統(tǒng)自動調(diào)整的方式來解決人工設(shè)置的問題？如何能讓客戶的高管決策，而不只是物流部的外包決策？第四方物流平臺將迎來非常大的機(jī)會，貨主在做自己的系統(tǒng)，統(tǒng)倉統(tǒng)配也在做自己的系統(tǒng)，兩套系統(tǒng)沒有差異，但是兩套系統(tǒng)做不到一起，兩套不同的管理出發(fā)邏輯帶領(lǐng)系統(tǒng)走向兩個極端。
所以，三方獨立性質(zhì)研發(fā)的平臺，甚至是行業(yè)定制的平臺會有機(jī)會做大，即插即用的系統(tǒng)，模塊化分拆組合。先統(tǒng)一基礎(chǔ)系統(tǒng)、再規(guī)范生產(chǎn)系統(tǒng)、最后統(tǒng)一對接數(shù)據(jù)系統(tǒng)，才有可能實現(xiàn)服務(wù)可視、庫存共享、成本透明的供應(yīng)鏈合作生態(tài)。
未來會怎樣？
隨著新零售的創(chuàng)新探索，末端的新的交易地圖會越來越清晰，但可以預(yù)見的是，終端市場的交易會越來越散，玩法日新月異，要求信息共享、決策調(diào)整越來越快、要求統(tǒng)倉統(tǒng)配支撐越來越柔性。
但從物流管理提效降本的大原則下，交付網(wǎng)絡(luò)會先于交易網(wǎng)絡(luò)，通過統(tǒng)倉統(tǒng)配模式的進(jìn)一步升級，實現(xiàn)更大范圍內(nèi)的交付資源整合，變得更加集中、更高的計劃性甚至需要算法加持、更加穩(wěn)定和柔性的服務(wù)輸出。
交付鏈條的數(shù)字化升級，會從后端拉動和升級交易鏈條的分離和升級，進(jìn)而實現(xiàn)交易鏈和交付鏈的徹底分開，將規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果在城市+城區(qū)緯度實際落地見效。
統(tǒng)倉統(tǒng)配城配新貴的新商業(yè)模式，會是高度數(shù)字化應(yīng)用加持下的，Costco模式精準(zhǔn)運作的采(執(zhí)行)倉配新型供應(yīng)鏈公司。
他們會將時間的先發(fā)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為有限大客戶群體、有限大品牌品類群體的分類服務(wù)，全面打通從終端到生產(chǎn)的全鏈條信息壁壘，并在指定的目標(biāo)城區(qū)內(nèi)將營銷競爭升級為精準(zhǔn)的數(shù)字化經(jīng)營競爭。
延伸閱讀：梁佳：合同物流如何打破同質(zhì)化競爭
合同物流作為連接供應(yīng)鏈協(xié)作貨物交付流的企業(yè)連接點，會先于交易環(huán)節(jié)整體，首先做信息聯(lián)通、供應(yīng)鏈全鏈條綜合決策、決策數(shù)字智能化，進(jìn)而通過物流的數(shù)字化實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的數(shù)字化管理升級。
合同物流的理解&表述
合同物流，屬于通過合同形式約定的物流服務(wù)的采購行為，需方提供服務(wù)采購需求，供方提供服務(wù)供給，同時供需雙方通過合同的形式約定雙方具體的權(quán)責(zé)利等細(xì)節(jié)商務(wù)條款。
合同物流這個概念的主體是物流，合同只是約定雙方關(guān)系的修飾詞，更準(zhǔn)確的表達(dá)主體應(yīng)該是物流服務(wù)的采銷交易。
物流服務(wù)的采銷交易，是站在供需雙方合作的結(jié)果角度上講。無論是企業(yè)物流管理者還是物流企業(yè)管理者，他們的物流管理全部始于貨物，貨物的不同物理屬性會極大的影響現(xiàn)場操作、現(xiàn)場操作需使用的資源、以及衍生出來的流程/管理方法/系統(tǒng)等。
行業(yè)是以貨物的分類進(jìn)行區(qū)分的，例如3C行業(yè)、圖書行業(yè)、生鮮行業(yè)、快消行業(yè)、大家電行業(yè)等。
貨物的物理屬性（例如：長寬高體積、易碎性、溫濕度要求）會對物流實際操作中的存儲、操作設(shè)備、管理流程及方法產(chǎn)生很大的拉動改造力量。
貨物的消費頻次特性（生活常用消費品、長尾消費品）會通過流通體量影響物流作業(yè)模式（B2B/B2C）。
貨物+分類（行業(yè)）+物理屬性+消費頻次（流通體量），將看起來很大的物流市場切割成了一個個小的垂直物流運作模塊。
合同物流按需方身份不同，又分為銷售合同物流和服務(wù)合同物流。
需方為企業(yè)常用的，多為銷售合同物流，主流的B2B/B2C物流服務(wù)屬于此類；銷售合同物流偏向于公司間的書面正式合同，受合同法約束。
需方為個人偶發(fā)的，多為服務(wù)合同物流，類似同城跑腿、閃送、順豐商務(wù)件屬于此類；服務(wù)合同物流更多采用面單背書條款、APP注冊需知等默認(rèn)服務(wù)條款約定替代合同執(zhí)行、受消費者權(quán)益保護(hù)法約束。
所以，談合同物流需要在限定的貨物+行業(yè)內(nèi)展開，這樣溝通多方都站在一個小&具體的范圍內(nèi)去交流和表達(dá)，容易擦出火花、相互取長補短、共識落地。
用流程的眼光看待物流服務(wù)采銷
無論是需方，還是供方的物流管理，物流管理的基本邏輯關(guān)系均如下圖所示。
物流管理的結(jié)果分為服務(wù)、成本兩大類，但是涉及到管理效率部分會牽涉出作業(yè)流程、現(xiàn)場管理水平、資源物資獲取&使用、組織管理水平的多方面對比。
供方、需方的物流服務(wù)采購?fù)ㄟ^合同約定條款進(jìn)行，屬于結(jié)果考核和按結(jié)果付費。
但是真實的效率對比，或者運作貨主貨物的得與失，在合同簽訂前需要依賴預(yù)測；甚至是要通過2周或1個月的實際試運作后，通過項目綜合核算才能清楚項目盈虧，進(jìn)而去尋找差異點。
對于小公司而言，合同就像一場賭約，需要決策人通過經(jīng)驗去識別、判斷、決策怎么做，怎么報價。對于大公司而言，內(nèi)部成本經(jīng)過信息系統(tǒng)和管理團(tuán)隊的不斷挖掘，形成了基于過去運作的操作環(huán)節(jié)效率及成本均值，可以稍微精準(zhǔn)一點去根據(jù)需方的情況進(jìn)行報價。
信息不透明的根源問題從開始就存在，需要依靠供需雙方代表去充分交流、試探、挖掘。
1.需方真正的壓力源是什么？物流體量向上走？穩(wěn)定？向下滑？
2.運作的現(xiàn)狀和關(guān)鍵節(jié)點吞吐、效率、成本數(shù)據(jù)是多少？需方運作數(shù)據(jù)安全的帽子會不會扣的過于嚴(yán)格。（這和規(guī)劃需要運作數(shù)據(jù)的場景和結(jié)果完全不同）
3.供方的“同操作類型”貨量是多少？“同操作類型”代表著工具和流程能夠復(fù)用，體量增長是真命題，否則意味著“偽”體量增長。
4.供方是要現(xiàn)金流，博取未來的固定成本降低；還是市場+利潤都要，穩(wěn)妥經(jīng)營第一。
招標(biāo)/談判，供需匹配的過程信息、勢能不對稱。
1.需方的目標(biāo)不顯性，這種不顯性甚至是決策有意而為之；這屬于執(zhí)行意識的局限，符合人性但不符合供應(yīng)鏈協(xié)同的理念。
2.供、需決策依靠雙方單人對接，不管有沒有招標(biāo)委員會，人在整個談判、供需匹配、數(shù)據(jù)核算的過程中仍起到了核心作用，這個過程雖然流程清晰（含現(xiàn)場開標(biāo)、現(xiàn)場核算），但實質(zhì)上需方利益最大化的念頭不會斷。
3.需方核算/決策的標(biāo)準(zhǔn)，在沒有實際運作前服務(wù)指標(biāo)不好查看，成本指標(biāo)將占據(jù)極大權(quán)重。個別理性的需方公司，有意識的進(jìn)行報價格式約束，方便使用系統(tǒng)工具進(jìn)行各方報價的歷史實際數(shù)值“試算”，用來識別成本變化。
4.供方需要基于需方描述，進(jìn)行預(yù)測；預(yù)測業(yè)務(wù)分布、預(yù)測貨量分配機(jī)制等
5.合同需要確定性量化結(jié)果，合同的形式具備法律效力，保護(hù)雙方預(yù)期可以設(shè)置試運行期間及復(fù)盤時間，但很少有合同會約定漲跌動態(tài)，穩(wěn)定算大帳的心態(tài)是博弈期供需雙方的內(nèi)心獨白?；ヂ?lián)網(wǎng)的工具可以實現(xiàn)實時核算，但是價格不能不確定，哪怕可能會逐步走低更加優(yōu)惠。
合同物流的未來、趨勢、方向？
1.互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化變革能給合同物流帶來什么？
互聯(lián)網(wǎng)能將標(biāo)準(zhǔn)化的約定實時在線同步共享，能夠跨公司進(jìn)行服務(wù)的電子交易；標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)字化能給物流服務(wù)采銷的互聯(lián)網(wǎng)化提供業(yè)務(wù)信息化基礎(chǔ)；但是否決定要共享這些約定，需要供方、需方的人共同升級理念，對，就像買賣保險這個服務(wù)產(chǎn)品一樣，是需要共同認(rèn)知和理念的人才能走到一起。決策權(quán)依然在人；合同依然會存在，但隨著數(shù)字化變革、互聯(lián)網(wǎng)工具和理念的滲透，服務(wù)結(jié)果、成本核算、效率動態(tài)線上監(jiān)控將落地實施；框架合同+物流服務(wù)采購的電商化+動態(tài)成本加成制，會逐步出現(xiàn)試點、樣板、進(jìn)而逐步演變?yōu)樾袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
2.供給方物流的同質(zhì)化競爭未來怎么打破？
去盡可能按現(xiàn)在的模式，去追逐同操作流程的貨主體量外包，重度垂直打下大本營；需要有步驟和節(jié)奏的投資軟件，讓過程管理透明化及成本核算實時化；一定的體量基礎(chǔ)上投資硬件，擺脫大體量下對人、空間、時間的剛性限制；投資并購的方式保持在地理位置邊界下的局部優(yōu)勢。
3.需求方多個籃子放雞蛋，供給方的進(jìn)入門檻相當(dāng)?shù)?，未來怎么牽手?/strong>
沒有一個公司能獨吞商流，互聯(lián)網(wǎng)和線下也會逐漸的劃分清楚勢力邊界，雙方會逐步通過分割貨物+行業(yè)，在各種創(chuàng)新和試錯中達(dá)成一個新的比例平衡。
新的數(shù)字化革命帶來了決策的線上化、智能化、AI化、無人化。
在合同物流當(dāng)前的局勢下，進(jìn)入門檻過低，過多依賴基礎(chǔ)資源使用的現(xiàn)狀，合同物流中供給方的信息系統(tǒng)還處于內(nèi)部使用，提升內(nèi)部效率的階段；供給方的系統(tǒng)和管理迭代，還沒有向上兼容、甚至超越替代需方物理管理的決策需要；加上需方對于物流成本的非理性下降預(yù)期，越看不清越需要更多備胎，越看的明白越會放下戒心。
這個破局的過程還需要供給方還努力推動。適當(dāng)?shù)馁Y本加持、管理&流程關(guān)鍵點固化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、數(shù)字化、數(shù)字互聯(lián)互通決策智能化；供給方的終局相對清晰、需求方的物流管理人員定位，則需要供需雙方的高層達(dá)成一致理念，用供應(yīng)鏈協(xié)作的目標(biāo)去調(diào)整解決。
4.合同物流未來將何去何從？
合同物流雙方是相互成就的關(guān)系；商流需要物流的支撐，商流信息化、數(shù)字化的過程也是物流同步信息化、數(shù)字化的過程。中國市場地廣人多，隨著B2C在3C、服裝、大家電、圖書等品類不斷電商升級的過程，帶動了B2C快遞物流的飛速發(fā)展；無論是自營還是外包，大的交易市場需求拉動了供給方物流的飛速成長，逐步在物流的快遞市場形成了巨頭割據(jù)的格局。
三四五線城市的C端市場、一二線的B端市場迎來了電商大舉滲透的風(fēng)口期，服務(wù)于這類市場的供給方物流迎來了跟隨需求方一起闖關(guān)的機(jī)會，深度跟隨行業(yè)+貨物的迭代，永遠(yuǎn)保持理性合理的利潤，服務(wù)產(chǎn)品商品化、線上化動態(tài)交易的格局，將是合同物流未來的樣子。
貪多嚼不爛的擴(kuò)充交易規(guī)模，服務(wù)行業(yè)資本化就像滴滴打車&互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)張的邏輯一樣，紅利背后一定存在相當(dāng)長的收割期，這不符合物流不斷精進(jìn)提效降本的核心邏輯。
未來的合同物流市場，在行業(yè)+貨定義的垂直領(lǐng)域中，會出現(xiàn)領(lǐng)域內(nèi)大而美的平民合同物流公司。
5.展望未來的供應(yīng)鏈協(xié)作
行業(yè)+貨的商流線上化進(jìn)程啟動，對應(yīng)的合同物流將迎來秋天的環(huán)境，掃除不健康的落葉后進(jìn)入擴(kuò)張整合的冬季，最終活下來的合同物流將進(jìn)入新階段的春天。
供方物流的巨頭，會在相對穩(wěn)定的貨物操作環(huán)境下，隨著體量的不斷增長進(jìn)入體量增長、效率優(yōu)化、成本下降、服務(wù)穩(wěn)定的正轉(zhuǎn)飛輪狀態(tài)。
合同物流作為連接供應(yīng)鏈協(xié)作貨物交付流的企業(yè)連接點，會先于交易環(huán)節(jié)整體，首先做信息聯(lián)通、供應(yīng)鏈全鏈條綜合決策、決策數(shù)字智能化，進(jìn)而通過物流的數(shù)字化實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的數(shù)字化管理升級。（來源：物流沙龍 文/ 梁佳；編選：網(wǎng)經(jīng)社）
